Bu yazının başlığı Değişimin Doğası da olabilirdi.

Çok sevdiğim bir söz var: “Dünya değişmez demeyin, değişir, her bir insan öldükçe.” Evet, itiraf etmeliyim biraz karamsar. Ancak taviz vermezcesine de doğru.

İnsanı merkeze alan farklı farklı işler yapma şansı buldum. Yeri geldi pazar araştırmaları ile istatistikler ve rakamsal modeller üzerinden insan davranışlarını okumaya çalıştım, yeri geldi sayısız insanla kariyerleri ve iş hayatları hakkında konuştum, yeri geldi çift ve aile terapisinin nasıl yapıldığını öğrenecek ve gözlemleyecek ortamlarda bulundum. Tüm bunlardan insan ve değişim ile ilgili gördüğüm ve öğrendiğim şey şu: Değişim gerçekten de mümkün; ancak değişimin hayata geçmesi için çok kuvvetli gerekçelere ihtiyaç var. İnsanların ve durumların %95’inde ise, değişmemek, değişmekten daha kolay ve harcanacak enerji açısından kısa vadede daha tasarruflu.

Yani bir açıdan, hem “insanlar değişmez” diyenler (çoğunlukla) haklı, hem de “değişim mümkün” diyenler.

Kişi ve toplum bazında bunun farklı anlamları var doğal olarak.

Kalkıp bu dağ evinde yaşamak için yeni bir hayata göçmek isteyebilirsiniz. Ancak bu değişimi yaşamak için bunu yapmaya olan gerçek ihtiyacın somut ve çok yüksek olması gerekli. 

Kişi bazında bakalım: Gerçek ve büyük değişimler o kadar zor ve enerji isteyen süreçler ki; ancak ölüm-kalım meselesiyse, veya gerçekten öyle olmasa dahi, kişi için bu derecede önemli ve ciddiyetle algılanıyorsa mümkün. Burada tabi ki, kişinin diş fırçasını hangi eliyle tuttuğu gibi küçük davranışsal değişikliklerden değil; daha tutumsal, inançsal ve değerlere veya düşünce şekillerine yönelik değişimlerden bahsediyoruz. Örneğin kişinin yoğun stres altında verdiği tepkiler; ilişkilerdeki yaklaşımları; ne kadar ben-merkezci olduğu veya ast/üst ilişkilerinde benimsediği ton gibi.

Yani kişiler ancak gerçekten istediklerinde veya koşullar gerçekten bu değişimimecbur kıldığında değişebiliyorlar. Gerçek anlamda karaktere dokunan değişimler ise kişinin tüm hayata bakışını yeniden organize etmesini gerektirdiği için, eğer değişimin motivasyonu yeterince kuvvetli değilse, niyetle sonuç aynı olmuyor. Basit bir örnek verelim: Vasat bir çalışan tüm çalışma şeklini baştan sonra değiştirerek performansını çok üst seviyelere çekmeyi hedef koyuyor. Bunun maddi veya manevi yaratacağı fark ufak ise, bu değişimin gerçekleşmesi çok zor. Ya büyük bir tehdit olmalı – kişi kendine ivedi olarak çeki düzen vermez ise işini kaybedeceğini bilmeli, ya da büyük bir ödül olmalı – kişi mevcut performansını katlarsa, geçmişte görmediği kadar takdir, sevgi, saygı ve maddi kazanç sağlayacağını bilmeli. (İpucu: Araştırmalar pozitif ödüllendirme mekanizmalarının hemen her zaman cezadan daha etkili olduğunu söylüyor!)

Kurumlar veya toplum bazında bakalım: Evet, kişiler, koşullar onları mecbur bıraktığında değişim potansiyeline sahip. Ancak değişimin psikolojik ve zihinsel maliyeti çok yüksek olduğu için herhangi bir toplumsal gruba baktığımızda değişimi gösterecek ataleti kırmayı başarılanların pek küçük gruplar olduğunu görüyoruz. Örnekleri çok ender de olsa bu küçük, değişimin bedelini ödemeye hazır, öncü grubun etkili olduğu ve saygı gördüğü kurumsal ve toplumsal ortamlarda değişim pozitif yönde gerçekleşebiliyor. Aslında “inovatif iş ortamı”, “yenilikçi kurum kültürü” gibi yaldızlı jargonların özündeki basit ve yalın gerçek bu. Tariflemesi karmaşık değil ancak uygulaması zor. Şirketler (ve aynı şekilde toplumlar) içerisinde değişimi destekleyen, kucaklayan ve bedelini ödeyen kişiler yüceltiliyor mu; yoksa itibarsızlaştırılıyor, işi yokuşa sürmekle suçlanıyor, dışlanıyor ve nihayetinde kurum veya ülke dışına kaçırılıyor mu?

Doğrudur, bu bir paradoks. Değişimin birey bazında mümkün olduğu ama kitle bazında kısa vadede neredeyse imkansız olduğu bir gerçek. O yüzden en kesin değişim, fikirlerine hayat boyu tutunmuş kişiler bulundukları ortamdan çıktıklarında ve onların yerine, yeni çağın yeni fikirleriyle büyümüş insanlar geldiğinde oluyor.

 * * *

Değişime gerçekten adapte olabilenler,  stereotipleri; gruplamaları; kategorizasyonları reddeden kişilerdir.  Y Jenerasyonu dediğimiz kitle, aslında kendi doğruları, bir önceki jenerasyondan farklı olanlardır. Bu X Jenerasyonu ve diğerleri için de geçerli. Jenerasyonları ayıran doğum tarihleri değil, sıkı sıkıya tutunup değiştirmeyi reddettikleri değerleri ve görerek büyüdükleri doğruları.

Kendi etrafınıza ve birlikte çalıştıklarınıza dikkatlice bakın, yaş grubu olarak girdiği jenerasyonun değerlerinden farklı değerler geliştirebilmiş kişileri yakından takip edin. (X jenerasyonun kuvvetli özelliklerini benimsemiş Y’leri, teknoloji meraklısı X’leri) Hatta bunu sadece yaş grupları için değil, tüm kimlik grupları için düşünün.

Cinsiyetlere biçilen meslek ve davranış kategorilerini reddedenlere; sadece kurumdaki rolü kadar değil, şirketin iş alanını bütünüyle düşünenlere, futbolla ilgilenen kadınlara, yemek yapmayı seven erkeklere bakın. Plak toplamaya merakl gençlere, bilgisayar oyunu oynamayı seven yaşlılara bakın. Bu gibi insanların kıymetlerini bilin. Onlar sadece içine doğdukları zamanın ve gördükleri dünyanın koşulları tarafından şekillendirilmeyi reddetmiş, kendi doğrularını bulmaya yaklaşmış insanlar. Çalışan, iş arkadaşı, eş veya ortak olarak bulunca kaçırmayın.

Kendi gerçekliğini keşfedip aykırı olmak pahasına yaşayanlar, işte o geriye kalan yüzde 5.

Onlar hazır cevapların değil, doğru soru peşinde olanlar ve değişim karşısında dayanıklı durarak, içinde bulundukları kurumları ve toplumları en ileri götürecek olanlar.